Herkantelen

Zo vierkant gepresenteerd als onlangs op de voorpagina van Trouw krijg je het niet gauw: uitspraken over (top)bestuurders in het bedrijfsleven en bij de overheid als “De huidige bestuurders zijn te veel gericht op korte termijn winst, ze vermijden risico’s en hebben te weinig contact met de buitenwereld”. Dat is nog al wat. En dat nog wel uit de mond van bestuurders zelf.

Ja, vanuit de hoek van de antiglobalistische Occupy-beweging kon je dat horen, een aantal jaren geleden. En toen de communistische krant De Waarheid nog bestond was antikapitalistische retoriek op dagelijkse basis verkrijgbaar. Verder ken ik dergelijke kwalificaties uit de meer kritisch ingestelde academische hoek, met name vanuit Critical Management Studies.

Maar de tijdgeest is al een paar decennia aan het kantelen, de neoliberale kant op. Ook bij degenen onder ons die hun passie voor een rechtvaardige samenleving nooit verloren hebben raakte de gedachte in zwang dat de verzorgingsstaat was doorgeschoten, dat geleide economieën gefaald hebben, dat het geld wel ergens verdiend moet worden, en dat een kapitalistisch systeem de boel het beste aan de gang houdt.

In het licht van die kanteling is wat er in het Trouw-bericht gebeurt wel revolutionair. De relatief recente en breed gedragen waardering voor het neoliberale model komt opnieuw op serieuze manier onder vuur te liggen. Zelfs serieuzer dan vroeger, omdat het niet meer alleen om de onrechtvaardige verdeling van rijkdom gaat. Ook omdat de toekomst van de aarde voelbaar op het spel staat, en omdat maatschappelijke ontwrichting dreigt.

En de denigrerende uitspraken komen ook nog eens van de bestuurders zelf. Wat er nu nodig is, zeggen zij, is een nieuw type bestuurder. Iemand met meer zelfreflectie, met een verbindend vermogen, dienstbaar aan de maatschappij en gericht op de lange termijn. Nog niet zolang geleden werd je voor soft of gepensioneerde politicus versleten als je zo’n uitspraak deed. Het neoliberale model is kennelijk ineens heel snel ongeloofwaardig aan het worden.

Maar wat doen we dan nu? Van de zittende bestuurders moeten we het niet hebben. Want hoewel zij zelf de diagnose stellen, vinden zij (met name de mannen onder hen) dat ze zelf niet hoeven te veranderen of bij te leren (‘ik ben niet zo’n cursus type’). Immers, ‘onze boardroom heeft een goede samenstelling – goede mensen met veel ervaring – dan gaat het vanzelf’. Waarmee ze waarschijnlijk bedoelen dat ze allemaal even doorkneed zijn in gerichtheid op snelle winst en kwartaalrapportages, ze vermijden risico’s en hebben te weinig contact met de buitenwereld. Zoals ze het op de business schools en economische faculteiten geleerd hebben.

Voor oplossingen komen ze dan ook niet verder dan de suggesties dat er lef getoond moet worden voor grote veranderingen (door anderen dus), en dat de overheid kaders moet stellen (dat is wel weer revolutionair natuurlijk, tegenover de neoliberale deregulering).

Een aantal jaren geleden werd in de kring van Critical Management Studies de Manifestos for the Business School of Tomorrow uitgebracht. Waarschijnlijk moet het daar beginnen inderdaad.

Zie ook Jeukwoordenfestival

Levinas als pragmatist

Het klinkt misschien ongeloofwaardig voor degenen die de Frans-Joodse filosoof Emmanuel Levinas ervaren als een abstracte denker. Maar toch houd ik vol: Levinas is te beschouwen als een pragmatische denker. Mijn stelling is dat zijn denken verhelderend werkt waar het conventionele denken overmatig ingewikkeld wordt en zich vastdraait in abstracties.

Bij deze stelling moet ik twee, enigszins ontluisterende, kanttekeningen maken. De eerste is dat Levinas deze, wat mij betreft weldadige, positie in zijn laatste werken heeft losgelaten en ingeruild voor een terugval in gangbare filosofische abstracties. De tweede is dat, ook in de werken van de middenperiode, op sommige momenten die filosofische abstracties al storend aanwezig zijn.

Als ik het heb over ‘filosofische abstracties’, dan doel ik met name op de neiging binnen de conventionele filosofie tot het zoeken van absolute, eenduidige fundamenten voor ons denken: onwankelbare uitgangspunten die door hun stabiliteit en alomvattendheid de afleiding van andere gedachten mogelijk maken en zo een hiërarchisch denkbouwwerk faciliteren.

Mijn opvatting is dat aanvaarding van dat soort fundamenten (‘fundamentsdenken’) schijnzekerheid creëert. De daaruit voortkomende redeneringen hebben de neiging om zich los te zingen van de werkelijkheid, en dan krijg je abstracties. Ik denk dat Levinas, althans in zijn vroege en midden-periode, daar ook niets van moest hebben, en dat is een van de redenen waarom hij mijn favoriete filosoof is.

Dat vind ik terug in Levinas’ behandeling van wat gangbare kandidaten zijn voor het vervullen van de rol van fundament. In veel traditionele denksystemen komt die rol toe aan de ontologie: het geheel van opvattingen over de grondstructuur van de wereld. Om een paar voorbeelden te noemen: die grondstructuur zou bijvoorbeeld bestaan uit verschillende materiële sferen (Aristoteles) of uit lichaam en geest (Descartes) of uit logische objecten (de vroege Wittgenstein).

Maar die funderende rol kan ook toegekend worden aan het ordenend vermogen van onze geest, zoals bij Kant. Of aan bovennatuurlijke grootheden, zoals een godheid of een mystieke orde. In plaats van ontologie als fundament spreekt men dan van een metafysische dimensie als fundament.

Hoe dan ook, mijn stelling is dat Levinas in zijn vroege en middenperiode (tot en met De Totaliteit en het Oneindige) er niet aan wil, aan zo’n eenduidig fundament. Niet de ontologische versie ervan, noch de metafysische versie.

Dat leid ik af uit de constatering dat hij, bijvoorbeeld in De Totaliteit en het Oneindige, de woorden ontologie en metafysica beide gebruikt, maar hen beurtelings de leidende rol geeft. Geen van beide fungeert als definitieve laatste grond. Levinas schetst een enscenering van het menselijk bestaan waarin soms de ontologie het voortouw neemt (het ego, de genietingen, het licht van de rede), en dan weer de metafysica (het raadselachtige andere), en dat steeds op verrassende, onverwachte manieren. Levinas spreekt niet over een permanent, stabiel gegeven dat altijd aanwezig is; dat maakt de beschrijvingen herkenbaar, dat wil zeggen: niet-abstract.

In de weigering om een eenduidig fundament aan te wijzen is Levinas verwant aan de Amerikaanse pragmatisten. Over John Dewey wordt bijvoorbeeld gezegd dat hij probeert om het niet te hebben over ‘tijdloze oorsprongen’, van welke aard ook. En Louis Menand meent dat ideeën op zichzelf eigenlijk geen betekenis hebben – dus abstract zijn; ethiek bijvoorbeeld is niet te begrijpen zonder de voltrekking ervan.

Het is waar: Levinas gebruikt, al in De Totaliteit en het Oneindige, het woord ‘eerste filosofie’, wat je zou kunnen opvatten als het aanwijzen van een eenduidig fundament. Maar, zoals gezegd, in dat boek wisselen in feite ethiek (als behorend tot de metafysica) en ontologie elkaar af als leidend principe, en is er geen definitieve laatste grond. Dat sluit, wat mij betreft, aan bij de menselijke ervaring. Het woord ervaring speelt in De Totaliteit en het Oneindige dan ook een belangrijke rol, wat de herkenbaarheid ten goede komt.

Een definitieve laatste grond is er wél in Levinas’ laatste grote boek Anders dan zijn. Daarin verwijst hij naar de ethiek (het beschikbaar zijn voor de andere mens) als ‘oorsprong vóór de oorsprong’, en naar die beschikbaarheid als een permanent, stabiel aanwezig gegeven.

Dat noem ik abstract. Want het kan best zo zijn dat het subject voor alle anderen verantwoordelijk is, en dat al voorafgaand aan de geboorte. Maar: praktisch gezien heeft dat geen betekenis. Een handvat voor praktische betekenis wordt geboden door de ervaring van verantwoordelijkheid, en die beschrijft Levinas in De Totaliteit en het Oneindige, namelijk in termen van momentane beleving van de overgang van rust naar onrust, en weer terug.

Díe Levinas is bruikbaarder. Zeg maar: pragmatischer.

Zie ook Mensenrechten, pragmatisch bekeken en Levinas en Wittgenstein

Automaten, koffie en automatenkoffie

Koffie uit de automaat kan tegenwoordig best lekker zijn, geen vergelijk met de drab die je vroeger kreeg. Maar dan nog, niets haalt het bij echte koffie, dat wil zeggen koffie waarbij je zelf een aandeel levert.

Dat is althans de mening van Erik Friedeberg, van accountantskantoor Manifesto in Amsterdam. “Wil je bij ons komen werken, dan moet je eerst een baristacursus volgen om goede koffie te leren zetten. Koffiezetten is een manier om met mensen in gesprek te komen, hun dromen te achterhalen”. En dan blijkt dat heel wat ondernemers grote behoefte hebben aan dat persoonlijke gesprek. Natuurlijk moet de cijfermatige klus ook gedaan worden, maar dat kan tegenwoordig verregaand geautomatiseerd verlopen. Díe automaat mag blijven.

Vertegenwoordigt accountantskantoor Manifesto misschien een trend? Zou het waar zijn wat organisatieadviseur Lenette Schuyt ziet gebeuren? Dat verticale hiërarchie plaatsmaakt voor horizontale relaties; dat management meer en meer gezien wordt als de kunst om dingen gedaan te krijgen door en via mensen; dat werk meer gaat over manieren van samenwerken. Kortom, aldus Schuyt, dat op verbinding gerichte vrouwelijke perspectieven het winnen van op efficiency en controle gerichte mannelijke perspectieven. Of is dat wishful thinking van haar (en van mij)?

Áls het een trend is dan mag ik me in ieder geval gelukkig prijzen dat ik erbij hoor op dit moment. Er was een tijd dat ik er beslist niet bij hoorde, en het omgekeerde dacht: organisaties zijn totalitaire monsters. Toen vond ik dat de sfeer in organisaties – met zijn blauwdrukken, lineair denken, Total Quality Management en verandering op commando – het beste te omschrijven was met termen ontleend aan politieke stromingen van de jaren dertig. Hannah Arendts The Origins of Totalitarianism was heel toepasselijk voor de op beheersing gerichte organisatiemachines.

Zo niet op dit moment in mijn eigen, directe omgeving. Ik maak nu deel uit van een op leren en ontwikkelen gericht team binnen de gemeente Amsterdam. Daar is veel ruimte voor de menselijke maat, er kan geëxperimenteerd worden, men staat open voor het onbekende, besluitvorming verloopt langs participatief democratische lijnen. Pure vooruitgang dus, ten opzichte van mijn eerdere ervaringen waarin ik vooral een anoniem onderdeel was van een grote machinerie. Wat trouwens niet wil zeggen dat die machinerie er niet meer zou zijn; maar ik heb er in ieder geval minder last van.

Los daarvan meen ik in organisatieland soms opbeurende signalen op te vangen, zoals een toenemende belangstelling voor het meer relatiegerichte Rijnlandse denken, de grotere inbreng van vrouwen, en ontwikkelingen in de technologie die verfijndere afstemming mogelijk maken, ook in relaties. De historicus Fabian Scheidler acht de trend van verzet tegen het ‘lineaire denken’ zelfs onvermijdelijk. Waarbij ‘lineair denken’ bij hem staat voor de “onjuiste veronderstelling dat mensen hun hele leven als automaten kunnen worden behandeld zonder dat ze zich zullen wreken”.

Maar eerlijk gezegd denk ik dat het voorbarig is om van een trend te spreken, in ieder geval van een dominante trend. Het is waar, ik maak het mee, en Manifesta creëert nieuwe ruimte en Lenette Schuyt stelt vast dat het tijd is voor een vrouwelijk perspectief.

Maar we moeten de hardnekkigheid van de traditionele vormen niet onderschatten. Schuyt waarschuwt zelf dat in organisaties die ‘agile’ of ‘lean’ worden de stoere leider wordt vervangen door een coach en facilitator, maar dat de klassieke ‘hark’ daarmee niet is verdwenen. Door de ideeën uit het begin van de twintigste eeuw van Frederick Taylor en Max Weber zijn we het vanzelfsprekend gaan vinden dat een organisatie hiërarchisch en bureaucratisch is ingericht, en is het onderscheid tussen denken en doen nog steeds springlevend. “Je zou bijna vergeten dat hiërarchie en bureaucratie geen wetmatigheden zijn, maar een manier van organiseren, die ooit is bedacht en waaraan de meeste topmanagers nog steeds vasthouden.”

Ik denk dat zelfs deze waarschuwing van Schuyt het probleem nog te luchtig opvat. Alsof het met Taylor en Weber begonnen is. Mijns inziens wortelt het probleem veel dieper, namelijk in hiërarchistische organisatieopvattingen die via het Christendom  teruggaan op Plato, en die, vanwege de eerbiedwaardige status van die traditie, zowat onaantastbaar zijn.

Schuyt heeft gelijk als ze zegt dat het klassieke organisatieparadigma erg sterk verankerd is in de hoofden van managers. Maar om dat aan te vechten zul je verder terug moeten gaan dan Frederick Taylor. Dit raakt aan de grondslagen van onze westerse cultuur, zeg maar aan het Klassieke met een grote K.

Laat ik dus voorzichtig zijn, en nog niet spreken van een trend. Laat ik maar zeggen dat ik terecht gekomen ben in een leuke niche, met veel vrouwelijke collega’s en goed gerichte aandacht, en de juiste technologische ondersteuning. En niet te vergeten, dat ik nog maar een dienstverband heb van acht uren. Dan wordt het al helemaal gevaarlijk om van een trend te spreken.

Zie ook Listig