Heidegger, Wittgenstein en het verkeer

Organisatiekundigen die filosofisch worden moet je koesteren. Zij zullen al gauw wat meer speelruimte en diepgang in hun redeneringen toelaten dan degenen die alleen in bedrijfskunde getraind zijn. Niettemin wil ik een waarschuwende kanttekening maken bij organisatiekundigen die zich oriënteren op Heidegger en de late Wittgenstein. Wat een aantal organisatiekundige volgelingen van die twee filosofen met elkaar delen - en daar wil ik het over hebben - is het gebruik van het beeld van autoverkeer als metafoor voor menselijke communicatie in organisaties. Ik vind dat irritant. Want naar mijn overtuiging schiet die metafoor voor dat doel wezenlijk tekort.

Wat kun je zeggen over het autoverkeer? Het verkeer vormt een eenduidige, uniforme werkelijkheid en die werkelijkheid steunt op een set van door (bijna) alle deelnemers aan het verkeer aanvaarde regels. Degenen onder ons die op de snelweg links gaan rijden of hun auto dwars op de rijstrook parkeren vormen een kleine minderheid. Uiteraard kunnen de diverse bestemmingen van de weggebruikers ver uiteenlopen maar dat is voor hun hoedanigheid van weggebruiker niet van betekenis. Hun werkelijkheid wordt gedefinieerd door de twee witte lijnen waar ze tussen moeten blijven, de pijlen die ze moeten volgen en de stoplichten die ze tegenkomen. Voor wat betreft de deelname aan het verkeer delen automobilisten één en dezelfde voorgeprogrammeerde rationaliteit met elkaar die slechts beperkte interpretatiemogelijkheden toelaat.

Als je nu het verkeer als metafoor toepast op het menselijk functioneren in organisaties dan heeft dat een vervreemdend effect. Neem bijvoorbeeld John Shotter, die zich laat inspireren door Wittgenstein. Shotter beschouwt sociale interactie als ‘to know how to go on’ en voor zijn uitleg van die uitspraak grijpt hij terug op de metafoor van het autoverkeer: “Just as in driving down a multi-lane interstate highway, we sense those cars here as near, and those there as far away, this one as requiring us to move away as it is moving too close, and we possess a synoptic grasp of how ‘to go on’ in a skilful way in many other spheres of our lives”.

De managementauteurs Winograd en Flores, die zich oriënteren op Heidegger, gebruiken eveneens de besturing van een auto als beeld voor communicatie en taal in organisaties. Er is daar sprake van een soort vanzelfsprekende intermenselijke communicatie en afstemming, waarbij de dingen gewoon gaan zoals ze moeten gaan en de mensen, intuïtief of hoe dan ook, weten wat hen te doen staat. Natuurlijk kunnen er misverstanden tussen mensen voorkomen, zoals er aanrijdingen plaatsvinden in het verkeer. En je kunt in organisaties ook wijzen op non-communicatievelingen, zoals er in het verkeer hufters en middelvingergebruikers zijn. Dus zo eenduidig is kennelijk het verkeer ook niet. Maar dat zijn – in de visie van genoemde auteurs – , zowel op de werkvloer als in het verkeer, uitzonderingen die te verhelpen of te betreuren zijn. Uiteindelijk doen die niets af aan de eenduidigheid van de regels en de eenvormigheid van de werkelijkheid. In principe functioneert menselijk verkeer, net als autoverkeer, gewoon vanzelf.

Die opvatting van menselijke interactie vind ik vervreemdend omdat die niet overeenkomt met de ervaren werkelijkheid. Die opvatting leunt zwaar op de vooronderstelling dat bij mensen sprake is van voortdurende bereidheid tot communicatie. Dat vind ik een naief-romantische gedachte. De praktijk in organisaties geeft teveel voorbeelden te zien van het tegendeel. Ik doel op de weigerachtigheid van mensen om met anderen te praten, op het grootschalig gebruik van taal die juist niet functioneert maar versluiert en op de energie die het kost, niet zozeer om misverstanden op te ruimen maar om mensen überhaupt met elkaar in gesprek te brengen.

Het verschil tussen het relatief probleemloos functioneren van het wegverkeer en de moeizaamheid van menselijke interactie is bij nader inzien wel te verklaren. Zo staan, tegenover de eenduidige rationaliteit en beperkte interpretatiemogelijkheden van de set verkeersregels, op het gebied van wereldinterpretaties en menselijk handelen vele uiteenlopende rationaliteiten. En tegenover de totale vrijheid voor iedere weggebruiker om zijn eigen bestemming te kiezen staat in organisaties een hiërarchie waarbij sommige medewerkers (managers) anderen voorschrijven wat ze moeten doen. Conflicten op de weg beperken zich eigenlijk tot pesterijen, terwijl ze in organisaties vaak te maken hebben met het al dan niet legitiem opleggen van zijn wil door de één aan de ander.

Deze verschillen raken aan de elementen die communicatie in organisaties zo lastig maar ook zo interessant maken. Organisatiekundigen, zoals Shotter, Winograd en Flores, die zich oriënteren op Heidegger en Wittgenstein, lijken precies die punten te missen. Zij komen uit bij een simplistische en technocratische karikatuur van intermenselijke communicatie. Je kunt je afvragen of er iets wezenlijks ontbreekt in de filosofieën van Heidegger en Wittgenstein waardoor hun organisatiekundige volgelingen op die karikatuur uitkomen?

Zie ook Je peux (pas)

Communicatie is een waagstuk

Wie eist dat een boodschap met zekerheid verstaan zal worden verwart communicatie met kennen, aldus Levinas in Anders dan zijn. Hij maakt dus onderscheid tussen kennen en communiceren. Maar toch heeft volgens hem het kennen meer te maken met communicatie dan met kennis zoals die in onze ‘kenniseconomie’ wordt opgevat: als pakketjes die je op maat kunt samenstellen en vakkundig kunt overdragen.

Echt kennen streeft naar eerlijkheid in de uitwisseling van informatie. Dat vereist goede en vooral oprechte communicatie. Maar die is niet zomaar voorhanden, oprechte communicatie is een waagstuk. Communicatie maakt kwetsbaar: je geeft een teken en je hebt geen enkele zekerheid of het goed aankomt. Het is tasten in onzekerheid. De zekerheid van de oprechte kennis kan niet anders dan via dit tasten tot stand komen.

De mythologische figuur Gyges denkt daar anders over. Die kon zichzelf onzichtbaar maken door een magische ring. Daardoor kon hij zien zonder gezien te worden. Maar hij is daardoor wel het symbool van de valse wetenschap, van de dwaling en de dogmatiek.

Zie ook Die moeilijke Levinas, Gewaagd en het langere artikel Communicatie is een waagstuk.

Wil je commentaar geven of zien: klik op Communicatie als waagstuk en scrol naar beneden door.

(Mc)Donald Duck versie

In zijn recensie van Schaamte en verandering doet Jaap Peters de goede suggestie om van het boek ook een (Mc)Donald Duck versie uit te brengen. Je kunt je natuurlijk wel afvragen hoeveel concessies dan gedaan worden aan de oude taal terwijl het boek een nieuwe taal wil introduceren. Maar toegankelijkheid van het gedachtegoed van Levinas is zonder meer ook mijn streven. En op dit moment wordt dat op schrift nog niet echt gerealiseerd, wel in praktijk via de workshops Illusieonderzoek.

Het is pure macht die telt

Dus de manager wint het altijd van de vakman, zou je zeggen.
Toch is dat de vraag. Het blijkt mogelijk te zijn dat de manager, zonder iets te verliezen van zijn formele macht, geraakt wordt door verdriet van vakmensen en andere medewerkers. En dat hij beseft dat dat verdriet veroorzaakt wordt door zijn rationele plannen, hoe overwogen ook. Dat besef kan ruimte scheppen voor de afweging van verschillende rationaliteiten. Zoals Ger Groot het zegt: "...zien we wat mensen werkelijk doen, dan komen we nauwelijks een najagen van eigenbelang ten koste van alles tegen. Het vreemde is dat bijna niemand het voor die sociale inslag van mensen durft op te nemen, wanneer hem daar expliciet naar gevraagd wordt. Bijna ieder zal - bang om voor naïef te worden versleten - de nadruk leggen op het cynische aspect in het menselijk gedrag, dat daardoor van de weeromstuit als de waarheid daarvan beschouwd wordt".

Zie ook Kankerpitten en Zwarte zwaan

Zit de leraar klem tussen de managers?

Dat stellen Ad Verbrugge en zijn geestverwanten van Beter Onderwijs Nederland (BON).
Daar zit zeker iets in, al was het maar het heimwee naar een tijd dat niet alles georganiseerd was. Maar zorgen die managers ook niet voor goede voorzieningen en betere werkomstandigheden? Kortom: is het wel of/of: vakmanschap of management? Is het niet eerder en/en? Ik denk dat er meerdere rationaliteiten tegelijkertijd naast elkaar kunnen bestaan: de rationaliteit van de vakman naast die van de manager. De vraag is dan: hoe bepaal je de grens? Wanneer weet je of jouw rationaliteit meer kwaad doet dan goed, en een illusie wordt? Die vraag komt op 15 maart 2007 aan de orde in de workshop Organisatieverandering in het licht van Emmanuel Levinas op het congres van de Algemene Vereniging van Schoolleiders.