De andere komen voort uit het oude denken dat de problemen juist veroorzaakt. Ze vertonen dezelfde manco’s als die ze moeten bestrijden. Bijvoorbeeld de creatie van een “Toetsingsbureau voor ICT” dat vooraf en gedurende de looptijd van ieder project verplichte toetsingen moet gaan uitvoeren. Deze bureaucratische oplossing, die trouwens in allerlei varianten op diverse plekken al uitgeprobeerd en mislukt is, zal met de bijbehorende procedures en stempels de wendbaarheid en slagkracht van automatiseringsprojecten verder ondermijnen. De voorspelbare reacties van management op zo’n nieuwe hindermacht zijn ook al lang en breed bekend en vertrouwd: territoriumafbakening, afdelingenstrijd en het afserveren van de nieuwe specialisten en pottenkijkers als nerds.
Een paar andere aanbevelingen gaan over het juridisch steviger dichttimmeren van contracten en controle-momenten. Ook dat lijkt mij niet direct een goede vervanging te zijn voor inhoudelijke betrokkenheid bij het automatiseringswerk zelf. Het levert vooral werk op voor advocaten en andere juristen.
Het basisprobleem wordt in het rapport van Elias c.s. dus, behalve in die ene aanbeveling, niet geadresseerd. Dat probleem is namelijk gelegen in het onvermogen van gevestigd management – trouwens niet alléén bij de overheid – om interacties op de werkvloer, met de bijbehorende processen en informatiestromen, te zien als de primaire plaats waar toegevoegde waarde voor de organisatie wordt gecreëerd. En om zorg voor die interacties dus te beschouwen als core-business voor hoger management.
In de plaats daarvan bezien veel managers dat hele gebied met een zeker dédain, en geven het uit handen aan anderen. Zelf houden ze zich liever alleen bezig met beleid en strategie. Zolang managers, net als Kamervoorzitter Van Miltenburg, ermee koketteren dat ze het hele gebied niet kennen, is er weinig hoop.
Zie ook Amsterdam en ICT, Donkere hokjes en Is veranderen uit?
Posts
Geen opmerkingen:
Een reactie posten